Amazon

Amazon n’est que la 49e compagnie américaine et la 149e mondiale, selon le magazine Fortune, mais peu de sociétés font autant parler d’elles… Pour ses admirateurs, son patron, Jeff Bezos, a inventé un nouveau modèle d’organisation entièrement voué au client, aussi révolutionnaire que le fordisme. Selon ses détracteurs, elle est au contraire le symbole des « compagnies prédatrices » du Net qui se jouent de la fiscalité, des fournisseurs et des acquis sociaux. Pour tirer les choses au clair, Enjeux Les Echos publie en avant-première de sa sortie en France, les bonnes feuilles du best-seller américain The Everything Store (Amazon : la boutique à tout vendre, qui sort le 20 mars, aux Editions First). Cette enquête au long cours de Brad Stone, journaliste à Bloomberg Business­week, révèle l’ambition sans bornes d’un geek^[5] têtu qui voit en Amazon le guichet unique et bon marché de tout ce qui se vend dans le monde, et plus encore. Une nouvelle ère pour le commerce s’ouvre aux Etats-Unis et… en France.

Exclusif : les débuts de Jeff Bezos et d’Amazon, par Brad Stone

(Les coupes (…) et les incises NDLR en gras sont de la rédaction d’Enjeux Les Echos.)

Tout a commencé avec une idée. Et cette idée flottait dans l’air de la société Desco (D. E. Shaw & Co.), sise à New York… Ce fonds spéculatif avait été créé en 1988 par un ancien professeur d’informatique^[1] de l’université de Columbia, David E. Shaw. Sa grande idée était d’exploiter les ordinateurs et des formules mathématiques complexes dans le marché de la finance à grande échelle. (…) Desco n’avait rien d’une société typique de Wall Street. Shaw ne recrutait pas des financiers mais des mathématiciens et des experts scientifiques, de préférence avec un CV hors norme et des références académiques indéniables.

(…) Bezos, alors âgé de 29 ans, commençait déjà à se dégarnir. Son visage un peu pâle et creusé était typique d’un « accro » au travail. Durant les sept années qu’il avait passées à Wall Street, il en avait impressionné plus d’un par sa vive intelligence et sa détermination sans faille. Après avoir décroché un diplôme à l’université de Princeton en 1986, il avait, en 1988, rejoint la firme financière Bankers Trust, mais ne s’y était pas plu. A la fin de l’année 1990, il se préparait à quitter Wall Street lorsqu’un chasseur de têtes le convainquit de venir voir les dirigeants d’une firme financière « pas comme les autres ».

Vingt rayons potentiels

(…) C’est grâce à Desco que Bezos développa un grand nombre des caractéristiques distinctives que les employés d’Amazon retrouveront plus tard. Discipliné, précis, il notait constamment des idées sur un carnet qu’il transportait en permanence, de peur qu’elles ne s’envolent. (…) Quelle que soit la situation, Bezos procédait « analytiquement ». Célibataire à cette époque, il entreprit de suivre des cours de danse de salon, ayant calculé que cela améliorerait ses chances de rencontrer ce qu’il appelait des femmes « n + ». (…) Shaw et Bezos caressaient l’idée de développer une boutique « où l’on trouverait de tout ». De nombreux cadres estimaient qu’il serait aisé de mettre en ligne un magasin de ce genre. Pourtant, l’idée n’avait pas semblée réaliste à Bezos – du moins dans les premiers temps. Il avait donc commencé par établir une liste de vingt rayons potentiels : fournitures de bureau, logiciels, vêtements, musique… Il lui apparut alors que le plus approprié était celui des livres. C’est un article totalement standard ; chaque exemplaire étant identique à un autre, les acheteurs savent pertinemment ce qu’ils vont recevoir. A cette époque, aux Etats-Unis, deux distributeurs principaux se partageaient le marché. Les démarches en étaient considérablement simplifiées. Et il existait trois millions de livres en circulation dans le monde.

[NDLR : Bezos annonce à Shaw qu’il démissionne pour monter sa propre librairie en ligne. Avec son épouse MacKenzie, il met le cap sur Seattle, le berceau de Microsoft^[2], qui offre de nombreux diplômés en informatique^[1] et des taxes moindres qu’à New York ou en Californie. Avec 10 000 dollars en poche et 100 000 dollars confiés par ses parents, Bezos lance son entreprise qu’il veut initialement appeler Cadabra.]

Message du 21 août 1994 sur le forum Usenet : « Start-up bien capitalisée cherche des programmeurs C/C++ et Unix extrêmement talentueux. Objectif : aider au développement d’un système pionnier de commerce sur Internet^[4]. Vous devez avoir acquis une expérience dans la conception et la mise en place de systèmes larges et complexes (mais aussi faciles à faire évoluer). Vous devez être capable d’agir trois fois plus vite que les gens les plus compétents. Attendez-vous à travailler avec des collègues talentueux, motivés, sérieux et intéressants. »

(…) Bezos et MacKenzie avaient déposé plusieurs noms : Awake.com (« éveil »), Browse.com (« consultation ») et Bookmall.com (« galerie commerciale de livres »). Bezos avait également envisagé Aard.com, un mot hollandais qui avait l’avantage de commencer par la première lettre de l’alphabet – à cette époque, la plupart des annuaires classaient les sites par ordre alphabétique.

Une référence au fleuve

Un autre nom plaisait beaucoup à Bezos et à son épouse : Relentless.com (« d’une détermination sans faille »). Pourtant, leurs amis trouvaient ce terme sinistre. L’adresse fut toutefois déposée en septembre 1994 et elle a été conservée. Encore aujourd’hui, si vous tapez Relentless.com, vous êtes dirigé vers le site d’Amazon.

(…) Si le nom de Cadabra survécut durant quelques mois, à la fin d’octobre 1994, Bezos se plongea dans la section des A du dictionnaire. Lorsqu’il atteignit Amazon, ce fut une révélation. L’Amazone est le fleuve le plus grand du monde : Amazon deviendrait la plus grande librairie du monde. « Ce n’est pas seulement le plus grand fleuve du monde, il les surpasse tous de loin », déclara Bezos. L’adresse du site fut enregistrée le 1er novembre 1994.

[NDLR : « Un million de titres, des prix uniformément bas » : la première version d’Amazon est basique mais elle plaît.]

Durant les tout premiers mois, chaque fois que quelqu’un achetait un livre, le son d’une cloche retentissait sur les ordinateurs d’Amazon. Tous les employés se rassemblaient dans le bureau pour voir si quelqu’un connaissait ce client. Au bout de quelques semaines, il fallut désactiver la cloche, car elle retentissait un peu trop souvent.

(…) Au départ, la vente de livres par Amazon ne s’appuyait sur aucune science élaborée de la gestion. Aucun stock n’était géré en interne. Une fois qu’Amazon avait commandé un livre, il fallait attendre quelques jours pour qu’il arrive dans l’entrepôt de Seattle, avant d’être ensuite livré au client. Amazon ne réalisait qu’un maigre profit sur la plupart des ventes. Les livres qui figuraient dans la catégorie spotlight (« en vedette ») bénéficiaient d’une remise allant jusqu’à 40% du prix de vente. Sur les autres, Amazon proposait une remise de 10%. (…)

La longue traîne

Le 16 juillet 1995, le site avait officiellement été ouvert sur le Web^[6]. Très vite, il apparut que la clientèle était particulière. Les premiers utilisateurs commandaient des manuels d’informatique^[1], des bandes dessinées de la série Dilbert, des livres sur des instruments de musique anciens et des guides de sexologie. La première année, le best-seller fut un manuel de Lincoln D. Stein expliquant comme créer un site Web^[6]. Certaines commandes provenaient de soldats américains dont les troupes étaient stationnées hors du continent. Un habitant de l’Ohio écrivit pour dire qu’il vivait à 75 kilomètres de la librairie la plus proche et qu’Amazon.com était un don du ciel. Un employé de l’Observatoire européen austral au Chili avait commandé un livre de Carl Sagan – apparemment à titre de test ; il dut être satisfait car, peu après, il repassa commande de plusieurs douzaines d’exemplaires du même livre. Amazon découvrait ainsi ce phénomène que l’on appelle la « longue traîne » : le grand nombre d’articles rares qui séduisent un petit nombre de gens.

[NDLR : Portée par la bulle Internet^[4], Amazon connaît une croissance effrénée entre 1998 et 2000. Dans cette période d’argent facile, Bezos multiplie les entrepôts, se lance dans le jouet et l’électonique, rachète des start-up impossibles à intégrer et débauche jusque dans les rangs de Walmart. Ces « délires fièvreux » suscitent les craintes du personnel, qui critiquent aussi les cadences infernales que leur employeur leur impose.]

Peu à peu, le PDG aux cheveux clairsemés, au rire perçant et au comportement agité dévoilait sa vraie nature aux employés. Il se révélait bien plus têtu que ce qu’ils avaient perçu au départ. Il supposait de manière présomptueuse qu’ils seraient constamment prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes et sans la moindre réserve.

(…) Bezos était déterminé à insuffler dans sa société une culture particulière : celle des économies à tout crin. Les bureaux construits à partir de portes et les contributions minimales aux frais de parking en faisaient partie. Au premier étage du nouveau bâtiment, un stand de café distribuait des cartes de fidélité permettant aux clients d’obtenir une boisson gratuite au dixième achat. Jeff Bezos, qui était alors multi-millionnaire, insistait pourtant pour se faire poinçonner sa carte de fidélité. Parfois quand même, il offrait la boisson gratuite qu’il avait récoltée à un collègue.

Dévoués corps et âme

(…) Un grand nombre d’employés rechignaient à accepter le rythme de travail insensé. Or Jeff Bezos les sollicitait de plus en plus fortement, en organisant des réunions le week-end, en instituant un club de cadres qui se réunissait le samedi matin et en répétant souvent son credo : travailler dur, longtemps, avec intelligence. De ce fait, Amazon était mal perçue par les familles. Certains cadres, qui désiraient avoir des enfants, quittèrent alors la société.

(…) Lors d’une réunion restée mémorable, une salariée demanda à Jeff Bezos quand Amazon établirait un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle. Il le prit très mal : « La raison pour laquelle nous sommes ici est d’accomplir notre tâche. C’est la priorité numéro 1, l’ADN d’Amazon. Si vous ne pouvez pas vous y dévouer corps et âme, alors peut-être n’êtes-vous pas à votre place. »

[NDLR : L’explosion de la bulle Internet^[4] touche l’entreprise de plein fouet. Après avoir vainement tenté de déléguer la gestion, Jeff Bezos reprend les commandes et entreprend de gérer la crise.]

Le krach des valeurs Internet^[4] eut un impact gigantesque sur Amazon. Les employés avaient accepté de travailler sans relâche et de sacrifier leurs vacances en famille en échange de la perspective d’une belle fortune. L’effondrement du cours de l’action opéra un clivage. Les employés du tout début étaient encore fort riches (bien qu’épuisés) ; ceux qui avaient rejoint la société plus récemment disposaient d’actions qui ne valaient plus grand-chose.

(…) Durant toute cette période, Bezos ne se montra jamais inquiet, comme s’il demeurait indifférent à la désaffection du public. « Nous courions, paniqués, dans les couloirs, à nous demander ce que nous allions pouvoir faire, rapporte Mark Britto, l’un des vice-présidents. Mais pas Jeff. Je n’ai jamais vu quelqu’un d’aussi calme au milieu de la tempête. De l’eau glacée coule dans ses veines. » (…)

Cet été-là, je rencontrai Bezos en tant que reporter pour Newsweek. Une décennie plus tard, lorsque je réécoute l’enregistrement, il est frappant de constater la confiance et la conviction qui animaient Bezos. Il réaffirmait son engagement à bâtir une entreprise pérenne, capable d’apprendre de ses erreurs et de développer une marque allant au-delà des livres ou des films, mais avant tout dédiée à la rencontre des besoins du client.

[NDLR : Pour redresser sa société, Bezos signe des partenariats avec des entreprises extérieures comme le géant du jouet Toys’R’Us ou la chaîne de librairies Borders. Il lance la marketplace en novembre 2000 dans la catégorie livres. Les résultats suivent.]

En janvier 2002, Amazon annonça son premier trimestre positif, avec un bénéfice net de 5 millions de dollars, un centime symbolique par action. (…) Les ventes provenant de tierces parties représentaient 15% des commandes. C’était la toute première fois qu’Amazon faisait état d’un profit et, même s’il était maigre, cela valait la peine de le souligner. La société avait enfin montré que son sort ne serait pas le même que celui des milliers de start-up englouties suite à l’éclatement de la bulle Internet^[4].

[NDLR : Le PDG doit désormais mettre de l’ordre dans des activités développées de manière chaotique. Il impose alors un management particulier.]

Bezos présenta sa nouvelle grande idée aux principaux cadres : toute l’entreprise allait se restructurer autour de ce qu’il appelait les « équipes à deux pizzas ». Les employés seraient organisés en groupes autonomes de moins de dix personnes – suffisamment petits pour que, lorsqu’ils travailleraient tard, les membres puissent être nourris avec deux pizzas. Ces équipes seraient « lâchées » sur les plus gros problèmes d’Amazon. Elles seraient en compétition mutuelle en matière de ressources et parfois, dupliqueraient leurs efforts, reproduisant les réalités darwiniennes de survie dans la nature.

(…) Bezos fit aussi deux changements de taille dans la culture d’entreprise. Afin de mieux répartir son propre temps, il décida qu’il ne recevrait plus ses subordonnés en tête-à-tête. Ces réunions s’avéraient distrayantes et improductives, plutôt que d’aider à résoudre des problèmes et à réfléchir.

Pas de Powerpoint, de la prose !

L’autre changement était assez unique dans l’histoire des entreprises. Jusqu’à présent, les employés avaient utilisé les logiciels Powerpoint et Excel de Microsoft^[2] pour présenter leurs idées lors de meetings. Bezos estimait que cette méthode dissimulait une façon de penser paresseuse. Il annonça que de tels logiciels ne seraient plus utilisés. Chacun devrait écrire sa présentation en prose. En dépit des résistances internes, il insista sur ce point. Il voulait que les gens prennent le temps d’exprimer leurs pensées de façon convaincante.

(…) Les présentations en prose étaient distribuées et chacun les lisait durant une bonne quinzaine de minutes. Au départ, il n’y avait pas de limite pour ces documents, ce qui pouvait amener à produire des exposés de soixante pages. Donc, très vite, un décret supplémentaire fut édicté, imposant un maximum de six pages (…).

Des formules cruelles

Bezos raffina encore la formule. Chaque fois qu’une nouvelle fonction ou qu’un nouveau produit était proposé, l’exposé devait prendre la forme d’un communiqué de presse. Le but était d’amener les employés à développer un argumentaire de vente. Bezos ne croyait pas possible de prendre une bonne décision quant à un produit ou une fonction si l’on ne savait pas précisément comment le communiquer au monde – ni ce que le vénéré client en penserait.

(…) Bien qu’il puisse se montrer charmant et plein d’humour en public, Bezos était capable en interne de descendre en flammes un subalterne. Il était enclin à des colères mémorables. Un collègue qui échouait à satisfaire les standards qu’il avait fixés était en mesure d’en déclencher une. Il était alors capable d’hyperboles et d’une rare cruauté. Il pouvait décocher des phrases appelées à demeurer dans les annales internes : (…) « Je suis désolé, ai-je pris mes pilules pour la stupidité aujourd’hui ? » « Est-ce qu’il faut que j’aille chercher le certificat qui spécifie que je suis le PDG afin que vous cessiez de me défier là-dessus ? » « Êtes-vous paresseux ou juste incompétent ? »

Les employés, ressources jetables

(…) Certains employés d’Amazon avancent la théorie que Bezos, tout comme Steve Jobs, Bill Gates ou Larry Ellison (NdT : cofondateur d’Oracle), manque d’une certaine empathie et qu’en conséquence, il traite ses employés comme des ressources jetables, sans prendre en compte leurs contributions à l’entreprise. Ils reconnaissent également que Bezos est avant tout absorbé par l’amélioration des performances et du service client, ce qui rend secondaire les problèmes personnels.

[NDLR : Cette assurance et cette ténacité, Bezos les avait déjà démontrées dès son enfance dans un contexte difficile : sa mère a vite divorcé de son père biologique, Ted Jorgensen, un artiste de cirque et champion de monocycle. Elle s’est remariée avec un émigré cubain, Mike Bezos, qui l’adopta et lui donna son nom à 4 ans.]

Lorsque les collègues et amis de longue date de Bezos tentent d’expliquer ce qui le rend unique dans son désir et sa hargne de gagner, ils se réfèrent souvent à son passé. Bezos a grandi dans une famille très unie avec des parents (Jackie et Mike) impliqués et soucieux de son bien-être, ainsi qu’une sœur et un frère plus jeunes que lui. Durant une brève période, il a vécu avec sa mère et ses grands-parents, après le départ de son père biologique. Bezos a raconté à Wired Magazine que Jackie et Mike ont attendu qu’il ait 10 ans pour lui dire la vérité : Mike n’était pas son père biologique. « J’en ai pleuré », raconte-t-il.

(…) Bezos assure aussi que les seules fois où il pense à Ted Jorgensen, c’est quand il renseigne un formulaire médical sur ses antécédents familiaux. Bezos a aussi dit à Wired qu’il n’avait jamais rencontré cet homme. En réalité, il l’a vu pour la dernière fois quand il avait 3 ans. Il est difficile de dire si cette situation a pu stimuler l’implacable désir de s’affirmer et développer son ambition et sa sagacité en tant qu’entrepreneur. Toujours est-il que deux autres icônes de la technologie, Steve Jobs et Larry Ellison, sont des enfants adoptés. (…)

Un écolier exceptionnellement doué

A huit ans, Jeff obtint une note particulièrement élevée à un test d’aptitudes. Ses parents l’inscrivirent à Vanguard, un programme éducatif pour enfants surdoués, à une demi-heure de route du domicile. Bezos était un écolier exceptionnellement doué. Le directeur de l’école n’hésitait pas à le montrer en exemple à des visiteurs, comme Julie Ray, qui effectuait des recherches pour son livre Turning on Bright Minds (« Favoriser l’essor d’esprits brillants »). Une entreprise locale permit à l’école d’utiliser un surplus de temps machine de son ordinateur^[3]. Bezos prit la tête d’un groupe qui se connectait à l’ordinateur^[3] depuis un téléscripteur, dans le hall de l’école. Ils apprirent ensemble à programmer, puis découvrirent un jeu de Star Trek primitif sur ordinateur^[3] et passèrent des heures à y jouer. (…)

Edison comme modèle

Bezos rêvait de devenir un inventeur à la Thomas Edison. Sa mère fit la navette entre le domicile et une enseigne RadioShack (NdT : chaîne de magasins spécialisés dans les articles électroniques), afin qu’il puisse acheter de quoi construire des gadgets : robots, aéroglisseurs, cuisinière à énergie solaire, ainsi que divers appareils destinés à éloigner son frère et sa sœur de sa chambre. (…) Les amis de lycée de Bezos rapportent qu’il avait un esprit de compétition à la limite du ridicule. Il reçut des récompenses en tant que meilleur étudiant en sciences durant trois années, et le meilleur en maths pendant deux ans. Il gagna un prix scientifique en Floride, à propos des effets d’une gravité zéro sur les mouches domestiques (…). Un jour, un intervieweur lui a demandé ce qui le poussait à accomplir tant de choses. Il a alors eu cette réponse : « J’ai réalisé que je suis extrêmement motivé par les gens qui comptent sur moi. J’aime que l’on compte sur moi. »

Amazon : la boutique à tout vendre, de Brad Stone, journaliste à Bloomberg Businessweek. A paraître le 20 mars aux Editions First.